좋은 전략 vs 나쁜 전략 (Good Strategy / Bad Strategy)
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개념의 기원
섹션 제목: “개념의 기원”Richard Rumelt이 Good Strategy/Bad Strategy (2011)에서 정립한 개념. Rumelt은 2007년 CSBA(Center for Strategic and Budgetary Assessments) 국가안보 세미나에서 처음 “bad strategy”라는 용어를 사용했다.
핵심 주장: Bad strategy는 단순히 좋은 전략의 부재(absence)가 아니다. 그것은 독자적인 오해, 리더십 기능 장애, 그리고 조직적 회피의 결과로 성장하는 독립적 현상이다.
4가지 특징
섹션 제목: “4가지 특징”1. Fluff (허튼소리)
섹션 제목: “1. Fluff (허튼소리)”피상적인 전문용어(gibberish)가 전략인 척 하는 것. 고급 사고의 환상을 만들어내지만 실제 내용은 없는 상태.
- 지나치게 추상적인 용어 사용
- 불필요한 복잡성으로 진짜 사고 부족을 은폐
- 듣기에는 좋지만 실제로는 아무것도 의미하지 않음
- “Customer-centric intermediation” → 실제 의미: “우리 은행입니다”
- Enron의 bandwidth trading 전략 — 누구도 실제로 설명할 수 없었음
- Arthur Andersen의 “Strategies of the Movers and Shakers” — 화려한 diagram과 buzzwords로 채워진 보고서
- “Catalyze innovation through customer-centric, cloud-enabled, AI-driven digital transformation” — 실제 전략적 내용이 없는 buzzword 샐러드
Rumelt의 진단
섹션 제목: “Rumelt의 진단”“진정한 전문성은 복잡한 주제를 이해하기 쉽게 만드는 것이다. Fluff는 반대로 불필요한 복잡성을 만든다.”
2. Failure to Face the Challenge (문제 직면 거부)
섹션 제목: “2. Failure to Face the Challenge (문제 직면 거부)”전략의 본질은 장애물을 극복하는 것인데, 그 장애물 자체를 인정/정의하기를 거부하는 상태. Rumelt은 이를 “방 안의 코끼리(elephant in the elevator)” 라고 부른다.
- 문제가 무엇인지 명확히 정의하지 않음
- 모든 것이 괜찮은 척 함
- 위기나 위협을 지적하는 사람을 부정적인 사람으로 낙인찍음
- 희망적인 수치 예측 (hockey stick projection)
치명적 결과
섹션 제목: “치명적 결과”“If you cannot identify the challenge, you cannot evaluate or improve your strategy.”
International Harvester 사례 (1979)
섹션 제목: “International Harvester 사례 (1979)”- 세계 최대 농기계/트럭 제조사 중 하나
- 1979년 전략 계획: 5개 사업부 통합, 생산량 2배, 시장 점유율 확대
- 완전히 무시된 핵심 문제: 1) 강력한 노조(UAW), 2) 공장의 비생산적 노동 관행(rules), 3) 불가능한 작업 규칙과 방만한 인력 운영
- 예측: hockey stick — 매년 희망적인 실적 증가
- 결과: 1980-85년 사이 $3B 손실, 35개 중 42개 공장 폐쇄, CEO 해고
DARPA의 반례
섹션 제목: “DARPA의 반례”- DARPA는 “DARPA-hard”라는 용어를 사용해 명확히 문제를 정의
- 문제가 어렵고 위험하다는 것을 인정하는 것이 첫 단계
- 그럼에도 해결할 가치가 있다면, 제대로 도전
3. Mistaking Goals for Strategy (목표를 전략으로 착각)
섹션 제목: “3. Mistaking Goals for Strategy (목표를 전략으로 착각)”원하는 결과(목표)를 달성하는 방법(전략)과 혼동하는 것. 목표를 설정하고 남에게 실행을 위임하는 것은 전략이 아니다.
핵심 구분
섹션 제목: “핵심 구분”| 목표 (Goal) | 전략 (Strategy) |
|---|---|
| 원하는 결과 | 장애물 극복 방법 |
| “무엇을” | “어떻게” |
| 측정 가능 | 실행 가능 |
| 끝나지 않은 이야기 | 구체적 계획 |
- Lehman Brothers CEO: “Grow market share”가 유일한 전략. 158년 역사의 회사 붕괴.
- Chad Logan의 20/20 Plan: “Revenue $500M, market share 3위, 15개 신제품 출시” — 위시리스트이지 전략이 아님. 진단, 지침 정책, 조정된 행동이 완전히 결여.
- Web 2.0 CEO의 정의: “Strategy is never quitting until you win.” — 전략이 아니라 인내에 대한 정의.
조직적 함의
섹션 제목: “조직적 함의”- 목표만 있고 방법이 없으면 실행 부서는 각자 해석하여 분열됨
- “누가 무엇을 언제까지”만 있고 “왜 그 방법으로”가 없으면 ad hoc 결정의 연속
- 전략 문서가 KPI 목록으로 대체되는 현상
4. Bad Strategic Objectives (나쁜 전략적 목표)
섹션 제목: “4. Bad Strategic Objectives (나쁜 전략적 목표)”전략적 목표가 중요한 문제를 해결하지 못하거나 실행이 불가능한 상태. 특히 “Blue-sky objectives” — 방법은 전혀 없이 막연히 바라는 목표.
Blue-sky Objective의 특징
섹션 제목: “Blue-sky Objective의 특징”- 달성 방법이 명시되지 않음
- 기존 역량/자원으로 불가능
- 현실의 제약을 무시
U.S. National Security Strategy 사례
섹션 제목: “U.S. National Security Strategy 사례”- 목표: “Prevent our enemies from threatening us, our allies, and our partners with weapons of mass destruction.”
- Rumelt의 분석: “미친 소리다. 이는 WMD 위협을 완전히 제거하겠다는 것인데, 이는 사실상 불가능하다.”
- 냉전 자체가 상호확증파괴(MAD)라는 WMD 위협 체제 위에서 유지됨
- 실제 필요한 질문: “어떤 WMD 위협을 감수할 수 있고, 어떤 것을 막아야 하는가?”
좋은 전략적 목표의 예
섹션 제목: “좋은 전략적 목표의 예”- Kennedy의 달 착륙: 엄청난 야망이지만 proximate objective — 필요한 기술과 과학이 이미 존재했기 때문. 이것이 blue-sky와 proximate의 차이.
-
전략적 권력의 원천 (근접 목표)
Bad Strategy의 근본 원인 (Ch 4)
섹션 제목: “Bad Strategy의 근본 원인 (Ch 4)”1. 선택의 두려움
섹션 제목: “1. 선택의 두려움”- 전략은 항상 선택(trade-off)을 필요로 함
- 선택은 누군가에게 불이익을 줌
- 조직은 갈등을 피하기 위해 “모두에게 좋은” 모호한 전략 선호
- 리더가 확실한 결정을 내리지 못하면 bad strategy가 발생
2. Template-ization of Strategy
섹션 제목: “2. Template-ization of Strategy”- “Transformational leadership” 템플릿: Vision → Mission → Goals → Strategies → Initiatives
- Fill-in-the-blanks 방식으로 전략이 작성됨
- 실제로는 각 단계가 기계적으로 채워지고 진정한 전략적 사고는 생략
- 결과: 모든 회사의 전략이 똑같아 보임
3. New Thought 철학의 영향
섹션 제목: “3. New Thought 철학의 영향”- “긍정적 사고”가 장애물을 무시하게 만듦
- “Think and Grow Rich” 스타일의 자기계발 문학이 전략적 사고를 대체
- 현실의 문제는 생각만으로 해결되지 않음
4. 리더십 기능 장애
섹션 제목: “4. 리더십 기능 장애”- 리더가 전략적 질문에 불편함
- 자신의 결정에 도전받는 것을 원하지 않음
- 주변에 yes-man만 모음
Bad Strategy의 독소 효과
섹션 제목: “Bad Strategy의 독소 효과”Bad strategy가 조직에 미치는 구체적 피해:
- 좋은 전략을 밀어냄 — 마치 잡초처럼
- 조직의 문제 해결 능력 상실 — 실제 문제는 다루지 않고 fluff에 익숙해짐
- 자원 낭비 — blue-sky objective에 예산이 투입됨
- 조직 냉소주의 — 전략 문서를 아무도 믿지 않게 됨
- 위기 대응력 상실 — 문제 직면 근육이 약해짐
진단 도구: 이 전략 문서가 Bad Strategy인가?
섹션 제목: “진단 도구: 이 전략 문서가 Bad Strategy인가?”- “세계적 수준의”, “고객 중심”, “혁신적인” 등의 추상적 용어로 가득한가? → Fluff
- 현재 조직이 직면한 가장 큰 장애물이 무엇인지 명확히 기술하지 않는가? → Failure to face challenge
- 목표 리스트만 있고 어떻게 달성할지는 없는가? → Mistaking goals for strategy
- 목표가 불가능하거나, 방법이 전혀 없는 “바라는 것” 목록인가? → Bad strategic objectives
하나라도 Yes면 → 배드 스트래티지.
- 전략의 커널 — 반대 개념: 좋은 전략의 필수 구조
- 전략적 포지셔닝 — 전략의 본질 (Porter)과 비교
- 복잡성의 증상과 원인 — 전술적 프로그래밍은 Bad Strategy의 소프트웨어적 표현
- 전략적 권력의 원천 — bad strategy 극복을 위한 9가지 도구 (근접 목표, 체인링크 등)
- 전략 커널 × 모듈 설계 — Rumelt × Ousterhout 통합
- 리처드 루멜트
- Good Strategy / Bad Strategy
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